Пример из жизни компании с оборотом порядка 3 млрд. рублей – типичного представителя частного бизнеса: предприятие разрабатывает инженерно-технические решения для промышленных и коммерческих помещений, закупает оборудование по прямым контрактам от разных поставщиков (с которыми она имеет разные дилерские статусы). Компания занимается сборкой и сервисом инженерного оборудования своими силами и имеет собственных партнеров. Она, однако, хотела бы самостоятельно работать, преимущественно на прямых контрактах со службами заказчика или эксплуатирующими структурами крупных промышленных клиентов, а все что «меньше десяти миллионов» — развивать через сеть эксклюзивных дилеров. Эксклюзивных — значит имеющих привилегии в условиях закупа в обмен на определенные ограничения в закупке у других поставщиков и работе с определенными клиентами.
Наша компания сталкивается с двумя барьерами:
- Она вряд ли станет значимым поставщиком для дилера. Настолько значимым, что дилер захочет принять условия эксклюзива. Почему? Нынешний успешный дилер зарабатывает на сравнительно дорогих решениях, подобных тем, что поставляет наша компания, не больше 20-25% от своей выручки. Остальное – сравнительно недорогое оборудование. Оно более востребовано, дает более высокие маржу и доход от сопутствующих услуг. Даже «серьезный» частный клиент предпочитает брать «что попроще», что уж говорить о закупках под тендерными ФЗ.
- Массовый сегмент рынка – это часто расчеты с уходом от налогов. Для многих целевых клиентов и дилеров это родная стихия, но для компании с миллиардным оборотом это зона неприемлемого риска.
В обсуждении этих проблем на стратегической сессии ПМЮФ мы предложили руководителям предложить решения по преодолению этих барьеров и сформулировать вопросы для корпоративных юристов. Вот что получилось:
| Идеи руководителей | Вопросы к юристу |
|
Бонус «обычному» дилеру за приоритетное продвижение нашего продукта (если только клиент сам не требует конкретный бренд оборудования). |
Что следует предусмотреть, чтобы это решение не выглядело как несправедливая конкуренция? Какие риски повлечет публикация условий бонуса в открытом доступе? А если, наоборот, сделать это скрытой договоренностью? |
|
Эксклюзивный дилер заключает со своим клиентом договор от имени компании-поставщика: клиент перечисляет деньги на счет компании, компания в дальнейшем расплачивается с дилером (касается услуг и продукции, предоставляемых компанией). |
Что следует предусмотреть, чтобы такая схема была выгоднее для дилера и для компании в части налоговых обязательств (выгоднее по сравнению со схемами, по которым клиент платит дилеру)? |
|
Компания предоставляет эксклюзивному дилеру свободу выбирать любой способ договариваться с клиентом, но обещает компенсировать определенные издержки в случае возникновения к дилеру налоговых и иных претензий (например, обещает собственникам дилера-ООО компенсацию выплат по субординарной ответственности в случае ее возникновения). |
Можно ли такое условие включить в договор? Какие риски это влечет для компании (помимо ситуаций преднамеренного нарушения договоренностей дилером)? |
|
Компания предоставляет дилеру набор услуг, которые в ее исполнении будут качественнее и дешевле, чем штатное решение самого дилера, например: услуги корпоративного юриста, онлайн-кассы, управленческий учет и бухгалтерия, управление лидами. |
Какие правовые риски влечет такая схема для компании? Что следует предусмотреть, чтобы такая схема была выгоднее для дилера и для компании в части налоговых обязательств (выгоднее по сравнению со штатным решением дилера)? |
Здесь использованы формулировки «как было» на реальной стратегической сессии с минимальной редакцией. Делайте выводы, господа юристы!
Чего хотела достичь топ-команда? Стать более выгодным (маржинальным) партнером-поставщиком, понизить планку требований к потенциальным дилерам в части управленческих компетенций и амбиций, — иными словами, сделать так, чтобы локальные специалисты, чьи технические компетенции и совесть очень нужны, смогли бы стать выгодными надежными партнерами, даже если им не удалось выстроить растущий бизнес.
Получилось ли? В реальной истории описываемая компания пока не решилась на внедрение этой схемы именно потому, что комментарий юристов оказался из серии «кто ж так делает!» и «много непонятного». Да, жизнь многообразна, бизнес-задачи требуют чего-то нового, а в контракте все не пропишешь, всего не предусмотришь, полной однозначности формулировок не достигнешь.
Почему? Так сложилось, что корпоративные юристы, даже на директорском уровне, чаще занимают сдерживающую позицию, нежели наступательную. Они скорее стражи, чем те, кто помогает продажам и генеральным директорам найти решение для нестандартных, амбициозных действий. На практике корпоративные юристы скорее защищают компанию от непорядочных людей и нерыночных угроз, удерживая ее от рискованных, юридически неоднозначных шагов.
А как хотелось бы? Я знаю большое число собственников и руководителей, кто хотел бы на месте юриста-стража видеть эксперта, который в команде с топ-менеджментом будет понимать стратегию бизнеса и находить нестандартные, наступательные решения. Тем более в наших реалиях. Тем более в отсутствие прецедентного права. Тем более, когда большую часть энергии придется потратить на убеждение контрагента пойти нестандартным путем.
